2019/05/07 Bình luận : Lượt xem: 1202
GIẢM 50% LỚP HỌC KẾ TOÁN THỰC HÀNH, TỔNG HỢP xem ngay
NHẬN GIA SƯ KẾ TOÁN THEO YÊU CẦU MỌI TRÌNH ĐỘ xem ngay
NHẬN LÀM DỊCH VỤ KẾ TOÁN TRỌN GÓI, LÀM BCTC xem ngay
Phong cách lãnh đạo và cơ sở quyền lực lanh đạo Cơ sở quyền lực đề cập đến các phương pháp mà các nhà quản lý và lãnh đạo sử dụng để gây ảnh hưởng đến nhân viên của họ.

Phong cách lãnh đạo và cơ sở quyền lực lanh đạo

Các nghiên cứu về phong cách lãnh đạo rất đa dạng về bản chất và nhiều định nghĩa đã được đưa ra. Tuy nhiên, phong cách lãnh đạo có thể được định nghĩa rộng rãi là cách thức và cách tiếp cận để đưa ra phương hướng, thực hiện kế hoạch và thúc đẩy mọi người.

Cơ sở quyền lực đề cập đến các phương pháp mà các nhà quản lý và lãnh đạo sử dụng để gây ảnh hưởng đến nhân viên của họ. Khi kiểm tra các cơ sở quyền lực, khái niệm thẩm quyền cũng phải được xem xét. Hai thuộc tính này được liên kết với nhau gắn liền với hành vi của cấp trên so với cấp dưới. Trong bài viết của họ, "Có giới hạn nào đối với quyền lực không?", David Hiệp sĩ và Darren McCabe giải thích rằng "quyền lực nên được hiểu là một điều kiện của các mối quan hệ xã hội. Vì vậy, thật sai lầm khi hỏi ai có quyền lực. Thay vào đó, điều đó là cần thiết để khám phá cách sức mạnh được thực thi. "

dịch vụ thay đổi địa chỉ công ty

thành lập công ty ở từ liêm

thành lập doanh nghiệp tại thanh xuân

Đổi lại, bản chất của cách thức quyền lực được thực thi là một định nghĩa khả thi cho chính quyền. Nói tóm lại, quyền lực và quyền lực đan xen, với quyền lực là khả năng làm mọi việc hoặc khiến người khác làm theo những gì người ta đã ra lệnh trong khi quyền lực là nền tảng mà sức mạnh đó được xây dựng.

PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
Ba phong cách lãnh đạo khác nhau đã được xác định bởi Kurt Lewin, nhà khoa học xã hội nổi tiếng, vào năm 1939: độc đoán, dân chủ và laissez-faire. Kết quả của ông chỉ ra rằng phong cách dân chủ là vượt trội so với hai phong cách khác. Các thuộc tính của mỗi phong cách được phác thảo bên dưới

Nhà độc tài đưa ra mọi quyết định, độc lập với đầu vào của thành viên. Con số chính quyền ra lệnh, khiến các thành viên chìm trong bóng tối về kế hoạch tương lai. Nhân vật có thẩm quyền chọn thành viên nào sẽ làm việc cộng tác và chỉ xác định nhiệm vụ công việc cho các nhóm. Kiểu lãnh đạo này rất cá nhân trong lời khen ngợi và chỉ trích của từng thành viên, nhưng không tích cực tham gia với nhóm, trừ khi chứng minh cho nhóm. Con số chính quyền là thân thiện và / hoặc không cá nhân, nhưng không công khai thù địch.
Nhà lãnh đạo dân chủ hoan nghênh đầu vào của nhóm và tạo điều kiện thảo luận nhóm và ra quyết định. Loại lãnh đạo này chia sẻ kế hoạch với nhóm và cung cấp nhiều tùy chọn để xem xét nhóm. Khuyến khích các thành viên làm việc tự do với nhau và phân chia nhiệm vụ cho nhóm. Nhà lãnh đạo này là khách quan trong lời khen ngợi và chỉ trích, và tham gia các hoạt động nhóm mà không tham gia quá mức.
Nhà lãnh đạo laissez-faire cho phép nhóm hoàn toàn tự do cho việc ra quyết định, mà không cần tham gia vào chính mình. Loại lãnh đạo này cung cấp tài liệu và đề nghị chỉ hỗ trợ theo yêu cầu. Nhà lãnh đạo laissez-faire không tham gia vào các cuộc thảo luận công việc hoặc các nhiệm vụ nhóm. Nhà lãnh đạo này không đưa ra bình luận về hiệu suất của các thành viên trừ khi được hỏi trực tiếp và không tham gia hoặc can thiệp vào các hoạt động.
Từ năm 1939, nghiên cứu của Lewin đã là cơ sở cho nhiều nghiên cứu và bài viết nghiên cứu sâu hơn về hành vi tổ chức trong lý thuyết và hành động. Mỗi phong cách lãnh đạo có thể phù hợp tùy thuộc vào môi trường mà nó được thực hiện, các thành viên của nhóm (nhân viên) và các mục tiêu hoặc nhiệm vụ đang được thực hiện bởi nhóm. Các nhà lãnh đạo có thể điều chỉnh phong cách lãnh đạo của họ để phù hợp với một số nhiệm vụ, nhóm hoặc cài đặt nhất định.

Một phong cách lãnh đạo độc đoán có thể có hiệu quả khi một tình huống yêu cầu hành động cấp tốc hoặc ra quyết định. Các thành viên nhóm không tự động viên, thích cấu trúc và đánh giá cao sự định hướng và giám sát có thể phát triển mạnh theo phong cách này.

Một phong cách lãnh đạo dân chủ cho phép nhiều quan điểm, đầu vào và sự tham gia, trong khi vẫn duy trì sự kiểm soát và vai trò lãnh đạo. Một nhà lãnh đạo dân chủ chất lượng nhận ra điểm mạnh của mỗi thành viên và khơi gợi hiệu quả tốt nhất từ ​​mỗi thành viên, trong khi hướng dẫn và lãnh đạo hiệu quả. Một thách thức đối với nhà lãnh đạo dân chủ là nhận ra rằng không phải tất cả các nhiệm vụ cần phải được xử lý bởi nhóm; rằng người lãnh đạo nên giải quyết một cách thích hợp một số vấn đề một mình.

Một phong cách lãnh đạo laissez-faire hoạt động tốt nhất khi các thành viên trong nhóm có tay nghề cao và có động lực, với một hồ sơ theo dõi xuất sắc đã được chứng minh. Cách tiếp cận thực tiễn này có thể cho phép những thành viên có khả năng này làm việc hiệu quả và hiệu quả. Phong cách laissez-faire được các thành viên diễn giải như một dấu hiệu của sự tự tin và tin tưởng vào khả năng của họ và tiếp tục trao quyền cho họ thành công và có động lực.

CƠ SỞ ĐIỆN
Năm cơ sở quyền lực đã được xác định bởi Pháp và Raven vào năm 1960, điều này đặt nền tảng cho hầu hết các cuộc thảo luận về quyền lực và quyền lực trong nửa sau của thế kỷ XX. Năm loại quyền lực này là cưỡng chế, hợp pháp, khen thưởng, giới thiệu và chuyên gia. Quyền lực có thể được thể hiện thông qua một hoặc nhiều trong số các căn cứ này.

SỨC MẠNH CƯỠNG CHẾ.
Sức mạnh cưỡng chế nằm trong khả năng của một người quản lý để buộc một nhân viên tuân thủ một mệnh lệnh thông qua các mối đe dọa trừng phạt. Sức mạnh cưỡng chế thường dẫn đến sự tuân thủ ngắn hạn, nhưng về lâu dài sẽ tạo ra hành vi rối loạn chức năng.

Sự ép buộc làm giảm sự hài lòng của nhân viên đối với công việc của họ, dẫn đến thiếu sự cam kết và rút nhân viên nói chung. Tại Hoa Kỳ, Canada và Tây Âu, sức mạnh cưỡng chế đã chứng kiến ​​sự suy giảm trong 50 năm qua. Một số lý do góp phần vào điều này, từ sự xói mòn pháp lý của việc làm theo ý muốn và nhận thức về bạo lực của nhân viên hoặc các hình thức hành vi trả thù khác.

Điều quan trọng không kém là ảnh hưởng đến sự phổ biến của sự ép buộc vì cơ sở quyền lực là ảnh hưởng của các nhà lý thuyết quản lý chất lượng, như Philip Crosby và W. Edwards Deming. Họ cho rằng có sự suy giảm năng suất và sáng tạo khi sử dụng sức mạnh cưỡng chế. Việc sử dụng sức mạnh cưỡng chế dẫn đến bầu không khí bất an hoặc sợ hãi. Bất chấp cái nhìn sâu sắc này, sự ép buộc như một cơ sở quyền lực vẫn tiếp tục đóng một vai trò ngay cả trong những tổ chức bị ảnh hưởng bởi các lý thuyết về quản lý chất lượng.

Trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế hoặc các mối đe dọa đối với sự tồn tại của tổ chức nói chung, sự ép buộc có thể được đặt lên hàng đầu. Sức mạnh cưỡng chế cũng có thể trở thành hiện thực khi các tổ chức cố gắng hợp lý hóa hoạt động của họ để đạt hiệu quả tối đa. Nếu nhân viên phải bị sa thải, những người không tuân thủ các mục tiêu của tổ chức để tồn tại sẽ là những ứng cử viên có khả năng bị chấm dứt. Đến lượt, mối đe dọa chấm dứt vì không tuân thủ, là sức mạnh cưỡng chế.

HỢP PHÁP
Quyền lực hợp pháp dựa trên niềm tin của nhân viên rằng người quản lý của họ có quyền đưa ra các mệnh lệnh dựa trên vị trí của mình. Ví dụ, tại hiện trường của một tội phạm, mọi người thường tuân theo mệnh lệnh của một cảnh sát mặc đồng phục chỉ đơn giản dựa trên niềm tin chung của họ rằng anh ta hoặc cô ta có thẩm quyền định trước để ra lệnh như vậy. Trong môi trường doanh nghiệp, nhân viên tuân thủ mệnh lệnh của người quản lý dựa vào quyền lực hợp pháp dựa trên vị trí trong hệ thống phân cấp tổ chức mà người quản lý nắm giữ. Tuy nhiên, mặc dù nhân viên có thể tuân thủ dựa trên quyền lực hợp pháp, họ có thể không cảm thấy cam kết hoặc hợp tác.

TIỀN THƯỞNG.
Phần thưởng sức mạnh, như tên gọi của nó, dựa trên khả năng của người quản lý để trao một số phần thưởng cho nhân viên. Những phần thưởng này có thể bao gồm từ bồi thường tiền tệ đến lịch trình làm việc được cải thiện. Quyền lực khen thưởng thường không cần tiền hoặc các khoản bồi thường hữu hình khác để hoạt động khi các nhà quản lý có thể chuyển tải các lợi ích vô hình khác nhau dưới dạng phần thưởng.

Huey mô tả Sam Walton , người sáng lập Wal-Mart Stores, Inc., là một người sử dụng tích cực quyền lực khen thưởng. Walton phụ thuộc rất nhiều vào những giải thưởng vô hình này, chỉ ra rằng "không có gì khác có thể thay thế hoàn toàn cho một vài lời khen ngợi được lựa chọn tốt, đúng thời gian, chân thành. Chúng hoàn toàn miễn phí - và đáng giá cả gia tài".

Khi sức mạnh khen thưởng được sử dụng một cách linh hoạt, nó có thể chứng tỏ là một động lực mạnh mẽ, như Crosby, Deming và những người khác đã thể hiện. Tuy nhiên, khi các tổ chức phụ thuộc quá cứng nhắc vào phần thưởng, hệ thống có thể phản tác dụng. Nhân viên có thể bị cám dỗ để đáp ứng một cách bất hợp pháp hoặc thậm chí bất hợp pháp các hạn ngạch mà hệ thống khen thưởng quá cứng nhắc có thể bị ràng buộc.

Một vấn đề khác liên quan đến phần thưởng làm cơ sở cho quyền lực là khả năng phần thưởng sẽ chuyển hướng sự chú ý của nhân viên khỏi công việc của họ và tập trung sự chú ý của họ thay vào đó là phần thưởng được treo trước mặt họ.

ĐIỆN TÀI LIỆU THAM KHẢO.
Sức mạnh giới thiệu xuất phát từ sự tôn trọng của nhân viên đối với người quản lý và mong muốn của họ để xác định hoặc mô phỏng anh ta hoặc cô ta. Trong quyền lực giới thiệu, người quản lý dẫn bằng ví dụ. Sức mạnh giới thiệu dựa rất nhiều vào niềm tin. Nó thường ảnh hưởng đến những nhân viên có thể không nhận thức được đặc biệt rằng họ đang mô hình hóa hành vi của họ đối với người quản lý và sử dụng những gì họ cho rằng họ sẽ làm trong tình huống như một điểm tham chiếu.

Khái niệm trao quyền phần lớn dựa vào sức mạnh tham chiếu. Sức mạnh tham chiếu có thể mất thời gian đáng kể để phát triển và do đó có thể không chứng minh được hiệu quả đặc biệt trong lực lượng lao động với doanh thu nhân sự nhanh chóng.

Tuy nhiên, một lỗi phổ biến trong việc áp dụng sức mạnh giới thiệu trong các tình huống giao thoa văn hóa là do hiểu sai về cách các nhân viên xác định với cấp trên của họ. Do sự đồng nhất với cấp trên của Hoa Kỳ bị cản trở bởi các biểu tượng của quyền lực hợp pháp (ví dụ: chức danh hoặc trang phục), những người ủng hộ việc sử dụng nó khuyến khích các nhà quản lý ăn mặc theo cấp độ của nhân viên và sử dụng các thuật ngữ như "người hỗ trợ" và "huấn luyện viên" kết hợp với "cộng sự" và "thành viên nhóm" thay vì "sếp" và "cấp dưới".

Trong các xã hội như Argentina hoặc Mexico, các biểu tượng của quyền lực hợp pháp có thể không dễ dàng cản trở việc xác định, trong khi chủ nghĩa bình đẳng kiểu Mỹ có thể làm giảm sự tôn trọng mà nhân viên cảm thấy đối với người quản lý. Nói tóm lại, nhân viên Mỹ có khả năng đồng cảm với các nhà quản lý bằng cách cá nhân họ thích và cảm thấy thích được đáp lại, trong khi nhân viên người Argentina và Mexico có khả năng đồng cảm với các nhà quản lý bằng cách tôn trọng họ và cảm thấy được tôn trọng. Do đó, quyền lực tham chiếu có thể thay đổi đa văn hóa hơn bốn cơ sở quyền lực khác do Pháp và Raven đặt ra.

Imberman mô tả cách đào tạo chuyên ngành hiện được sử dụng trong ngành tạp hóa để đào tạo người nhập cư Latino theo các kỹ thuật giám sát dân chủ của các nhà quản lý Hoa Kỳ. Trước đây, khi những người đàn ông và phụ nữ này được đề bạt vào các vị trí giám sát, họ có xu hướng phụ thuộc rất nhiều vào mô hình độc đoán của người Latinh theo đó họ được nuôi dưỡng. Phong cách quản lý cản trở khả năng giám sát hiệu quả của nhân viên hoặc thu hút sự tôn trọng mà họ đang tìm kiếm. Để khắc phục tình trạng này, các chương trình đào tạo chuyên ngành hiện đang được sử dụng. Kết quả cuối cùng là các giám sát viên hiệu quả và tự tin, công nhân năng động, năng suất cao hơn, ít lãng phí hơn và dịch vụ khách hàng tốt hơn.

KIỂM ĐỊNH NĂNG LỰC.
Sức mạnh chuyên gia dựa trên niềm tin của nhân viên rằng một cá nhân có trình độ kiến ​​thức đặc biệt cao hoặc bộ kỹ năng chuyên môn cao. Các nhà quản lý có thể được trao quyền dựa trên nhận thức về kiến ​​thức lớn hơn của họ về các nhiệm vụ trong tay so với nhân viên của họ.

Điều thú vị là, trong quyền lực chuyên gia, cấp trên có thể không xếp hạng cao hơn những người khác theo nghĩa chính thức. Do đó, khi một người sửa chữa thiết bị đến văn phòng của CEO để sửa chữa một bộ phận máy móc bị trục trặc, không có câu hỏi nào về việc CEO vượt trội hơn người sửa chữa; Tuy nhiên, liên quan đến nhiệm vụ cụ thể của việc vận hành máy, CEO có thể sẽ tuân theo mệnh lệnh của người sửa chữa.

Sức mạnh chuyên gia có trong nó một điểm yếu tích hợp: như một điểm mạnh, chuyên môn giảm dần khi kiến ​​thức được chia sẻ. Nếu người quản lý chia sẻ kiến ​​thức hoặc hướng dẫn kỹ năng với nhân viên của mình, họ sẽ có được một nền tảng kiến ​​thức hoặc bộ kỹ năng tương tự. Khi các nhân viên phát triển ngang bằng với kiến ​​thức hoặc kỹ năng của người quản lý, sự tôn trọng của họ đối với sự vượt trội về chuyên môn của anh ta giảm đi.

Kết quả là quyền hạn của người quản lý giảm đi hoặc người quản lý cố tình chọn không chia sẻ cơ sở kiến ​​thức hoặc bộ kỹ năng của mình với nhân viên. Lựa chọn trước làm suy yếu quyền lực của người quản lý theo thời gian, trong khi lựa chọn sau làm suy yếu hiệu quả của tổ chức theo thời gian.

SỨC MẠNH
Các lý thuyết truyền thống như của Pháp và Raven, cũng như những người ủng hộ trao quyền cho những năm 1980, như Crosby và Deming, có xu hướng tiếp cận quyền lực và quyền lực như một chiều. Ngược lại, một số chuyên gia gần đây đã bắt đầu cấu hình lại cách thức quyền lực được xem với sự đan xen đa chiều hơn của các mối quan hệ hoặc các nhu cầu xung đột.

Ví dụ, Robert Grant và cộng sự. mô tả các mục tiêu tập trung vào người tiêu dùng của TQM và mô hình kinh tế quản lý truyền thống của công ty là hai mô hình đối lập vốn có. Bởi vì hai mô hình này được đặt nền tảng trong hai nguồn thẩm quyền độc lập, chúng tạo ra các chiều kích khác nhau nhưng cùng tồn tại của quyền lực.

Nó cũng đã được tranh luận rằng thẩm quyền là dựa trên văn hóa. Geert Hofstede, trong một trong những khảo sát thực nghiệm kỹ lưỡng nhất về ảnh hưởng đa văn hóa đối với các giá trị liên quan đến công việc, đã phác họa những khác biệt rõ rệt trong cái mà ông gọi là "khoảng cách quyền lực".

Đối với Hofstede, khoảng cách quyền lực là mức độ mà các thành viên của một nền văn hóa cảm thấy thoải mái với sự bất bình đẳng về quyền lực trong một tổ chức; đó là, mức độ mà ông chủ của một người được coi là có quyền lực lớn hơn chính mình. Do đó, các quan điểm liên quan đến cả quyền lực và lãnh đạo định hình quan niệm về quyền lực trong một tổ chức. Và bởi vì cả hai khía cạnh của quan niệm thẩm quyền khác nhau mạnh mẽ từ văn hóa đến văn hóa, chính quyền lực được quan niệm khác nhau từ xã hội với xã hội.

Do đó, không một khía cạnh nào về thẩm quyền và quyền lực có khả năng giữ ngang nhau cho tất cả các nhà quản lý và nhân viên trong môi trường nội địa đa văn hóa hoặc trong môi trường đa văn hóa của tập đoàn đa quốc gia.

Cuối cùng, người ta cũng có thể tranh luận chống lại quan điểm một chiều về thẩm quyền và quyền lực khi chúng được xem không phải là yếu tố độc lập trong trừu tượng, mà thực chất xuất phát từ các mối quan hệ trong tổ chức. Quyền lực và thẩm quyền là đa chiều vì bản chất các mối quan hệ là đa chiều.

Các cách thức mà người quản lý ảnh hưởng đến nhân viên của họ và khuyến khích họ làm việc hiệu quả phụ thuộc vào nhiều biến số, bao gồm tính cách của người lãnh đạo, kỹ năng của nhóm / nhân viên, nhiệm vụ hoặc sự phân công, hoặc tính năng động và tính cách nhóm của các thành viên trong nhóm . Cũng như phong cách lãnh đạo, mỗi cơ sở quyền lực đều có vị trí quản lý và có thể chứng minh hiệu quả trong môi trường phù hợp và hoàn cảnh phù hợp.

Cùng với phong cách lãnh đạo, có nhiều điểm tương đồng và thuật ngữ chéo trong nghiên cứu các lý thuyết lãnh đạo; các nhà nghiên cứu nên kiểm tra cả hai thuật ngữ trong các tài liệu có sẵn để truy cập vào toàn bộ kiến ​​thức về chủ đề lãnh đạo.


Cùng bình luận !